Ressourcez votre société en lui donnant des valeurs

par Charles Gancel,
Directeur Associé de Inter Cultural Management Associates
Publié: Management,N° 89, Juillet-Août 2002

Voici les quatre questions que les dirigeants doivent se poser pour définir les "valeurs" de l'entreprise, celles qui vont fédérer les énergies.

Projetée dans un monde complexe, multiculturel, en perpétuelle évolution, parfois hostile, l'entreprise s'interroge sur ce qui fonde et sur ce qui limite son unité. Et cherche de plus en plus à identifier ses "valeurs",celles qui sont susceptibles de donner un sens partagé à l'action collective. Une fois définies, ces valeurs se déclinent partout, dans les systèmes établis, dans les processus mis en œuvre, dans les pratiques de leadership et de management, dans les relations avec les clients et les partenaires. L'expression des valeurs d'une entreprise est donc une clé majeure d'intégration, en particulier dans les sociétés issues de fusions ou en voie d'internationalisation.

Mais pour réussir, pour que les valeurs de l'entreprise soient effectivement comprises, acceptées et mises en œuvre, il existe une condition sine qua non : l'implication réelle et honnête des dirigeants lors de leur définition, puis dans leur application pratique. Cette dimension quasi politique du rôle des dirigeants, qui commence à émerger, constituera à coup sûr l'un des challenges les plus critiques pour la nouvelle génération de leaders. Voici donc quatre questions qu'une direction aura à se poser au moment d'engager ou de valider un processus de définition de valeurs. Elles sont le fruit de quinze années d'expérience de notre cabinet dans ce domaine, en particulier en milieu international, où le problème se pose de façon particulièrement aiguë et complexe.

Première question : quelles valeurs sont nécessaires à la survie de notre entreprise ? Il s'agit d'identifier, dans son environnement, les pires menaces qui pèsent sur elle, et de se demander quelles sont les trois principales qualités qu'elle devra acquérir pour y résister efficacement, pour survivre et battre ses concurrents. Quelles que soient les priorités dégagées - innovation, technicité, sécurité, rapidité... - les qualités que vous allez privilégier constituent les valeurs fondamentales sur lesquelles pourra se bâtir une culture d'entreprise nouvelle et fructueuse. Et celles-ci seront d'autant mieux partagées qu'elles vont clairement dans le sens de la survie et du développement de l'entreprise. Attention, de toute l'entreprise ! Je me souviens d'une multinationale de la pétrochimie qui, pour être dans l'air du temps, avait inscrit "Risk taking" parmi ses valeurs. Ce qui a rendu très dubitatif le personnel des sites des raffinage :celui-ci, bien sûr, était voué corps et âme à l'élimination totale des risques, en raison de leur impacte écologique ou physique...

Deuxième question à se poser : quelles sont les caractéristiques fondamentales de notre métier, et en quoi sommes-nous différents de nos concurrents ? Les banquiers ne sont pas les avocats, qui sont eux-mêmes différents des fabricants d'avions... Chaque savoir-faire implique un certain nombre de valeurs et de principes liés au métier. Difficile de les ignorer. A vous de sélectionner les trois valeurs que vous souhaitez garder parce qu'elles vous permettent de vous appuyer sur une tradition professionnelle sans ralentir votre adaptation : en effet, les métiers changent et certaines valeurs peuvent devenir obsolètes. Vous devrez aussi déterminer ce qui fait que votre entreprise est perçue comme unique, à l'extérieur comme en interne. Autrement dit, mettre l'accent sur les caractéristiques qui la distinguent de ses concurrents. DHL, par exemple, en formulant ses valeurs par le slogan "Nous tenons vos promesses", touche au cœur de son métier et du comportement de ses professionnels. Livrer des colis, beaucoup le font. Mais prendre en charge l'anxiété de ceux qui expédient ces colis ou les attendent, seul DHL l'exprime et en fait sa raison d'être.

Troisième question : quelle sorte de communauté de travail voulons-nous être ? Pour être fort face aux menaces ex-ternes, tout corps social doit éviter de se déchirer. A cette fin, il doit s'accorder sur un code de conduite et l'appliquer. Réfléchissez aux trois valeurs ou convictions qui sont de nature à maintenir et à consolider le lien social au sein du groupe tout en stimulant l'efficacité. Traduisez-les en comportements concrets, faciles à observer. Ceux-ci deviendront votre code de conduite. C'est ici que le facteur culturel est important à considérer, la communication et les systèmes internes devant exprimer et porter ces valeurs de façon cohérente. Une grande entreprise agroalimentaire européenne a ainsi inscrit parmi ses valeurs le mot Harmonie. Un notion qui se décline aussi bien individuellement que collectivement. Et un pari sur le fait que l'harmonie créera un cadre plus efficace que la pression venue d'en haut et permettra de mieux gérer les contraintes extérieures.

La quatrième question est tout simplement : comment faire... simple ? Pour être compris immédiatement de son personnel, on ne peut se contenter d'adopter les valeurs du dernier livre à la mode ou du dernier article de presse sur le sujet. Encore moins de procéder à un "benchmarking" hâtif, même si le modèle qu'on veut copier a obtenu des résultats spectaculaires ! Faire simple, c'est d'abord aller au muscle, à l'essentiel, à ce qui fait réellement la force de l'entreprise, compte tenu de son métier, de son environnement, de son histoire, de son expérience. C'est cela que vous devez parvenir à cerner et à exprimer. L'un de nos grands clients, un groupe alimentaire américain, vient de se choisir une valeur. Une seule, en forme de slogan : "Nous vivrons des moments exceptionnels". Voilà qui est simple et qui donne envie de s'y mettre.

Inter Cultural Management Associates (ICM) is a Paris-based consulting firm which since 1983 has helped managers and organizations work effectively across cultural orders, be they national, corporate or functional.

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