En avril 2010 , alors directeur régional Languedoc-Roussillon, Jean Ghedira fait face à un conflit social long et difficile. Le service est bloqué. Les clients furieux. Il choisit de ne pas s’en tenir aux postures habituelles, mais de faire de cette crise une opportunité et convainc son équipe, les partenaires sociaux et les clients de s’engager dans l’action et de mener une réflexion régulière et collective sur l’amélioration du service. Cette attitude “out of the box” aura un impact positif salué par l’ensemble des parties prenantes. Oser requiert un courage certain. Le succès n’est jamais garanti. Mais lorsqu’il est là… C’est cette expérience, faite de doutes, d’espoir et de succès, qu’il partagera avec les participants.

Jean Ghedira, diplômé de l’IEP de Paris, a officié près de dix ans au conseil régional d’Ile-de-France et au ministère du Logement avant de rejoindre le groupe SNCF où il occupé différentes fonctions de dirigeant au sein de diverses entités voyageurs du groupe.

 

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Synthèse de présentation

Les faits

En avril 2010, alors que je suis Directeur Régional Languedoc-Roussillon, une grève nationale de 15 jours en déclenchée, suivie à 70% dans ma région. Les clients sont ulcérés et je fais face à un certain fatalisme interne qui conduit traditionnellement à faire le mort, attendre que ça passe… Je ne suis pas à l’aise avec cette posture.

Je prends donc la décision avec le Comité de Direction de fermer la Direction Régionale et d’aller sur le terrain, c’est-à-dire dans les gares, sur les quais, avec les dirigeants et l’encadrement, afin de venir en aide aux clients, quelle que soit la tension, avec nos gilets rouges. Cette décision n’est pas habituelle, elle étonne mais est bien suivie. Après tout on est à la SNCF, si le chef a dit… Rapidement, nous nous rendons compte qu’au-delà de l’exaspération, les clients apprécient de voir les dirigeants venir à leur rencontre et s’investir dans les solutions. En interne l’engagement des dirigeants est reconnu et apprécié, la relation est maintenue avec les clients, la presse le souligne. Les relations avec les grévistes sont viriles mais respectueuses.

A la suite du  mouvement, et pour ne pas en rester là, je prends la décision de lancer  des réunions mensuelles, avec les associations d’usagers, placées à 18 heures pour rendre cela possible aux gens qui travaillent. C’est un dialogue dur, critique, au départ (nous nous y attendions) mais qui se transforme progressivement en co-construction de solutions et de réponses à des problèmes et des questions très concrets. Une relation de qualité se crée et se renforce.

L’impact est considérable, au point que la région devient un “oasis ferroviaire (FNOR)” et que la relation avec les institutions régionales, traditionnellement conflictuelle, se normalise. La presse n’hésite plus à chanter les louanges d’une SNCF pourtant trop souvent montrée du doigt pour ses difficultés et ses carences.

Les résultats suivent: amélioration significative du service; médiation de la relation avec la Région à travers les associations dans un premier temps, puis directement; reconnaissance du progrès aussi bien en interne qu’en externe (clients et médias); dialogue constructif avec les partenaires sociaux.

Dans la foulée, nous décidons d’intervenir en interne, dans des locaux pourtant peu accueillants, en créant “espace de travail” profondément modifié, agrémenté d’un Espaces Zen où chacun peut passer un moment, boire un café, se détendre. Curieusement, ce que tout le monde trouvait normal chez Google paraissait inaccessible pour nous. Et bien non. Cet état d’esprit, aussi bien vis-à-vis des clients qu’en interne aura eu un impact positif et étonnant: baisse significative de l’absentéisme; fierté retrouvée et recul du fatalisme, amélioration du service au client…

Les leçons

S’agit-il de courage? Je ne sais pas. Mais de cette aventure j’ai tiré quelques leçons importantes: quelques leçons que j’ai tirées de cette expérience.

Oser. Prendre le risque de s’exposer (physiquement). Aller sur le terrain permet d’être vu “dans son rôle” et d’écouter la réalité, même dans les situations de crise les plus tendues. Lorsque le risque est pris et assumé collectivement, et lorsque le résultat est là, la fierté et le plaisir qui en sont les conséquences est un facteur de motivation extraordinaire.

Sortir du statu quo et des fatalités. C’est un moyen d’être créatif et trouver de nouvelles idées et solutions et demande de lutter aussi contre les pesanteurs internes. Les scénarios du pire peuvent devenir confortables car ils sont prévisibles. Ne jamais se laisser piéger par une situation pénalisante pour l’entreprise mais que l’on finit par considérer comme “normale”. Face à ces pesanteurs, négatives, chercher d’autres voies.

Dialoguer avec ceux qui ne sont pas en accord avec soi est un moyen de trouver de nouvelles solidarités, pérennes (mais fragiles et qui doivent être nourries). Il faut respecter la parole de ceux qui s’opposent à vous pour négocier avec eux, quelle que soit la distance qui séparent les parties. Bloquer le dialogue mène mécaniquement à la crispation, voire la violence.

S’engager dans la durée. Plus l’engagement est durable plus la confiance se développe et plus fierté du résultat est grande. C’est un processus qui se déploie dans temps à travers l’accumulation d’expériences partagées, communiquées, valorisées.

Développer la confiance. La confiance permet d’agir. Confiance du leader, la confiance en soi, confiance dans le projet collectif, confiance dans les autres, pairs, collaborateurs, voilà, il me semble l’ingrédient essentiel du succès qui permet de transformer une institution rendue passive par ses habitudes en un c

 

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