A quoi donc doivent ressembler les leaders de demain? Bonne question. Et beaucoup de nos clients se la posent. Confrontés à la complexité, la diversité, à l’incertitude grandissantes du monde actuel et au changement de génération, ils s’interrogent sur ce qui pourrait contribuer à bâtir un socle culturel solide et cohérent. Et quoi de plus représentatif d’une culture d’entreprise que la façon dont se comportent les dirigeants?
Ils en viennent naturellement à formuler un modèle de leadership qui met en regard le projet et les valeurs de l’entreprise et les comportements du leadership body, ce groupe de privilégiés qu’on rassemble une fois tous les deux ans pour une convention mondiale. Ce modèle, on veut qu’il soit la colonne vertébrale sur laquelle s’aligneront (ou convergeront) les leaders et managers des entités, métiers et géographies du groupe.
Lorsque je parcours les modèles que j’ai étudiés, je suis souvent déçue. Combien de fois ne voit-on pas exprimés ces fondamentaux que sont « esprit d’équipe », « orientation client » ou « Respect des personnes » ou « Performance » mais sans y déceler ce qui fonde la singularité d’une organisation par rapport à une autre et la distingue de ses concurrents ?
Ce modèle qui devait être source de cohésion, de cohérence et de singularité perd de la force qui devait être la sienne.
Comment alors ne pas rater son modèle de leadership ? Et quel apport le consultant peut avoir pour contribuer à son succès ?

Un modèle de leadership pour accompagner un changement
Je crois que définir un modèle de leadership, c’est donner à ceux qui en ont la charge des outils pour accompagner un changement qui répond à une réalité du marché. Pour chaque leader concerné, l’enjeu fondamental et le projet d’envergure que l’entreprise veut réussir doivent apparaître en lisant simplement le modèle. L’un de nos clients attend de ses leaders qu’ils “debug the organization”. Voilà qui en dit long sur son besoin d’agilité. Le modèle ne peut se borner à être le reflet des pratiques qui ont fait le succès du groupe autrefois, mais doit aussi souligner les clés de réussite pour répondre aux enjeux du futur.

Un acte de leadership en soi
Bien souvent le Comité Exécutif charge un groupe de managers de construire le modèle et hésite à s’impliquer, par souci de délégation. Or déléguer ne veut pas dire se décharger. Les risques sont importants : sans dialogue continu au cours du projet, la direction pourrait alors être « piégée » et avoir à approuver un modèle qui ne lui convient pas. Elle n’aurait alors pas d’autre choix que de le remettre en cause et se voir taxée de simulacre participatif. L’impulsion vient donc d’en haut car les dirigeants sont porteurs des lignes directrices du projet et doit être fondée sur un dialogue. L’engagement des dirigeants doit se maintenir tout au long du processus.

Un travail d’experts et d’expertise
Les experts sont les managers. Ils sont représentatifs de la diversité du groupe et imprégnés de son expérience. Ils sont à même de garantir que le modèle répond bien aux enjeux économiques de l’entreprise et reflète à la fois ce qu’est le Groupe aujourd’hui et ce qu’il aspire à être.
En s’engageant dans la construction du modèle, ils deviennent les relais du futur déploiement du modèle.
Les consultants apportent eux leur expertise : un accompagnement méthodologique pour garantir que sont bien réunies les conditions de succès. Ils mettent également en forme la production brute d’idées que les managers apportent, afin de rendre le modèle simple, compréhensible, communicable, facile à déployer et à intégrer aux outils et pratiques RH. Enfin, le modèle doit être facilement applicable au quotidien des leaders, des managers et des collaborateurs.

Un modèle représentatif du “métier”
Chaque métier a ses enjeux spécifiques. La gestion des risques pour le secteur bancaire et des assurances ; la sûreté pour la sidérurgie ; la qualité pour les équipementiers, la rapidité dans les métiers de service, en sont autant d’exemples. Identifier ce qui est dans l’ADN d’un métier particulier est crucial pour rendre le modèle de leadership singulier et faire que les hommes et les femmes d’un même Groupe se reconnaissent en lui.

Faire évoluer la culture de l’organisation et exprimer ses singularités
Ce sont les comportements retenus dans le modèle de leadership qui seront les leviers de changement de la culture de l’organisation. Ce sont eux qui différencient ses leaders de ceux de ses concurrents. Une “Apple” n’est pas un “IBMer”. Un “Google” n’est pas une “Microsoft”
Même partageant des expertises et des métiers communs, les entreprises se distinguent également par le type de communauté qu’elles forment. Le modèle de leadership est une belle façon d’en exprimer les singularités.

Construire un modèle n’est pas un exercice aisé. Pour l’avoir fait souvent avec nos clients, nous savons qu’il faut de la méthode. Bien conçu et bien déployé, il est le moyen le plus puissant de fédérer et d’engager autour d’une identité commune, reformulée, ouverte sur l’avenir, et cela quelles que soient les origines culturelles de ceux qui auront à le faire vivre.